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I livelli di gestione della qualità - TQM

TQM è un sistema strutturato di gestione aziendale per soddisfare i bisogni dei clienti (interni/esterni), dei fornitori e dei portatori di interesse in generale (stackholders). TQM deve essere integrato nell’ambiente di business e deve portare ad un continuo confronto e miglioramento a tutti i livelli dell’organizzazione.

Il sistema TQM si basa su tre livelli gestionali:
Strategic Planning, Hoshin e Daily Management.

L’attuazione del sistema TQM inizia con il processo di valutazione interna e acquisizione dei requisiti dei clienti, fornitori e portatori di interesse (Assessment & Requirements-Needs). I dati raccolti in questo modo sono confrontati con le performance della concorrenza (specialmente la migliore concorrenza), in un processo tipico di Benchmarking e sono utilizzati per la pianificazione strategica e gestione Hoshin.

Si può, in questo senso, paragonare l’alta direzione aziendale al capitano di un vascello che deve raggiungere una certa amena destinazione. La prima parte del viaggio è destinata dal capitano alla definizione della rotta, all’assegnazione delle responsabilità ai marinai, allo sviluppo delle migliori procedure/istruzioni di navigazione, realizzando così una perfetta organizzazione per la navigazione.

Navigare raggiungendo mete diverse fa parte della "visione" di vita del capitano e dei marinai. Ogni "missione" li porta al raggiungimento di una meta, in altre parole di un obiettivo, per la quale possono occorrere anche anni di navigazione.
L’obiettivo sarà, in ogni caso, raggiunto con una corretta navigazione giornaliera.

Durante il viaggio, possono nascere fortunali. In alcuni casi i marinai, grazie alle procedure di navigazione, hanno il tempo per accorgersene, non facendosi cogliere di sorpresa. In altri casi non si può aver controllo o predizione su questi eventi. Se il vento forte sposta il vascello dalla rotta, il bravo capitano deve, in ogni caso, mantenere la posizione. Tipici strumenti in uso durante la navigazione sono il compasso e la carta.

Nei caratteri giapponesi, "Hoshin" significa per l’appunto compasso e "tracciare la via".

Attraverso l’esempio del vascello sopra si può ora, in modo più chiaro, cominciare a definire i vari livelli gestionali del TQM, in particolare la pianificazione strategica e l’Hoshin. Sebbene Hoshin sia spesso confuso con la pianificazione strategica essi posti a livelli diversi.

La pianificazione strategica (Strategic Planning) include vision, mission e business plan, concentrandosi così sul medio- lungo termine.

Entrando nel dettaglio si può definire la Vision come:

l’obiettivo riguardante ciò che vuole essere l’organizzazione.

In questo senso occorre tenere in considerazione che tale obiettivo di lungo periodo dovrebbe riguardare:

• Ciò che l’organizzazione vuole essere e non che è già;
• Concezione generica di prodotti/servizi futuri, non specifici;
• Aree di mercato future, senza riferimento in ogni modo a dettagli.

La vision deve, inoltre, essere una semplice dichiarazione, lapidaria, non articolata in molti periodi.

Alcuni esempi di vision:

Essere lo stabilimento di riferimento per l’intero gruppo

Essere il leader europeo nel settore della componentistica oleodinamica

La vision è sovente "scolpita nelle tavole", nel senso che è modificata raramente. Esistono addirittura casi di corporate con Vision trentennale.

Con l’avvento di Internet e della globalizzazione dei mercati, si assisterà sicuramente per molte aziende ad un revisione più frequente.

La mission, invece, è il mezzo con cui l’organizzazione vuole ottenere l’obiettivo di vision. Alcune volte le dichiarazioni della mission includono valori che sono i riferimenti nei quali l’organizzazione crede, le ragioni per le quali l’organizzazione esiste, gli standard e comportamenti base dell’organizzazione stessa.

La mission dovrebbe, perciò, dichiarare:

• Come raggiungere la vision;
• Attività per raggiungere la vision;
• Riferimenti e consenso degli stakeholder;
• Eventuale periodo di applicazione della mission.

Ancora una volta, la mission deve essere il più sintetica possibile, sotto forma di enunciazione.

Sia per quanto concerne la vision che la mission, devono essere diffuse e capite a tutti i livelli dell’organizzazione, includendo anche i fornitori, i clienti e tutti gli stakeholder.

Alcuni esempi di mission:

Essere i "first in class" all’interno del gruppo nelle performance legate alla redditività, qualità, ambiente, sicurezza ed etica, soddisfacendo al meglio i bisogni degli azionisti, dei clienti, dei dipendenti, dei fornitori e della collettività

La nostra missione aziendale, ragione di esistenza dell’azienda stessa, è quella di innovare continuamente i prodotti ed i processi produttivi, rendendo orgoglioso di ciò ogni nostro dipendente e facendolo percepire all’esterno come la migliore opportunità di crescita per tutti….. concorrenza inclusa.

A sostegno della mission si trova, a questo punto, il cosiddetto business plan, che si può definire come un:

insieme di target e mezzi per raggiungere obiettivi di medio e lungo termine relativi a fatturato, qualità, costi/finanza, consegne, sicurezza, ambiente, etica, etc.

Molti autori pongono enfasi sul forte concetto di integrazione che deve portare con sé un business plan efficace. Si fa notare, a tale scopo, come gli unici standard conformi a questa logica siano quelli legati al settore automobilistico quali: QS 9000, ISO/TS 16949, etc., oltre ai noti premi per la qualità (EFQM, Malcom Baldridge) e alla ISO 9004:2000.

Le norme ISO 9001:2000 e ISO 14001, nel requisito "responsabilità della direzione", richiamano il processo strategico della definizione degli obiettivi/ target e dei programmi per il loro raggiungimento, anche se non suddividono tale processo in lungo, medio e breve periodo. Tipicamente le organizzazioni che adottano queste norme si orientano su un periodo annuale, definendo solo obiettivi per la qualità e/o ambiente – sicurezza, non integrati con i restanti. In questo modo si creano nell’organizzazione più strategie parallele, fra loro non comunicanti, con il rischio di non valutare conflitti e sinergie fra i diversi obiettivi. Inizia, così, il classico approccio organizzativo dei "comparti stagni".

Il business plan dovrebbe essere strutturato su tre anni e rivisto ogni anno; l’emissione a cura dell’alta direzione, presentato e discusso con i responsabili di primo livello.

Infine si giunge alla gestione Hoshin, ovvero alla definizione annuale degli obiettivi/target e relativo programma per il loro raggiungimento.

Si fa notare come, in sostanza, l’Hoshin non sia altro che lo sviluppo verso il basso degli obiettivi riportati nel business plan. I mezzi che servono per raggiungere gli obiettivi/target del business plan diventano, infatti, gli obiettivi/target dell’Hoshin. Ad esempio il mezzo "riduzione degli scarti" che serve per ridurre i costi industriali di produzione (obiettivo triennale) diventa obiettivo nella gestione Hoshin. A livello Hoshin occorre individuare un team interfunzionale (Cross Functional Team) che gestisca il programma. Il team è, ovviamente, capitanato da un responsabile (owner) che riferisce alla direzione nell’ambito del riesame annuale.

Le modalità del programma sono individuate tramite problem solving del team ed approvate dall’alta direzione. La negoziazione fra il team e la direzione sulle modalità e sulle risorse necessarie è chiamata "catch ball". Di solito gli obiettivi e target non sono però negoziabili.

Infine, la gestione quotidiana all’interno del programma Hoshin e i relativi check point, fanno parte del cosiddetto "daily management"; e questo tocca, ad esempio l’area tipica dell’assicurazione qualità formate da procedure ed istruzioni.

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